和当年极富预见力的《时代》周刊一样，“China’s Moment”已经预定了瓦尔特下一个封面故事——
“这的确是一个好问题，当然，也很难回答。”Andreas Evertz先生微笑着停顿了一会儿，并没有着急把球踢回去，关于中国市场走势的研判几乎成了这些跨国企业掌门人要做的必备功课，就像“China”已经成为他们行程表上极其频密的一站，这位正被多家中国媒体追问着中国预期的瓦尔特集团CEO自然也不例外。
“从长期战略上来看，中国正在成为我们最重要的市场，瓦尔特曾在这里获得了巨大的成功，未来还将延续。”特别值得注意的是Andreas Evertz先生的措辞，过去常常跟在“最重要的市场”后面的那条小尾巴已被彻底抹掉，少了“之一”的地位界定听上去更加明确，恭维的成分也少了许多——如一位业内人士所言，不要小看一个“字眼”的斟酌，“对一些跨国集团而言，这在某种层面上甚至预示了全球战略布局的调整。”
在若干板块增长乏力的当下，China’s Moment正在成为一段最美的时光。几乎所有跨国企业公布的年度报告中，关于中国以及亚洲市场部分的篇幅都越写越长，这块新兴市场已经成了集团财务报表中最值得一看的那部分，没人会故意翻过去t
在位于德国图宾根的瓦尔特总部会客厅里，通过一页页针对集团内各大市场板块在整体销售业绩中占比分析的PPT演示，Andreas Evertz将未来预期的分寸拿捏得刚刚好，是的，还有什么比数据更具发言权呢？“以我们2010年的报表作为参考，德国市场仍是最大的一个，其次是美国，中国市场处于第三位。不过，我们北美区老总已经感觉到了很大压力，因为中国槌的步伐非常迅速。”在几大区域中，表现尤为亮眼的亚洲市场让其他地区的同事们艳羡不已，过去的一年里瓦尔特亚洲地区的销售额相对于北美地区高出1倍，“而以中国市场的发展速度，成为瓦尔特第二大市场甚至超越欧洲，是迟早的事情。”
倘若这个笼统的回答不能让热衷于增长神话的人们满意，那么瓦尔特大中华区总经理佩尔•托内尔提 的目标听起来是否足够宏大？这位多次公开给自我施压的中国区掌门人坦言，希望到2020年时中国市场在瓦尔特全球业务中的贡献率将由目前的10%上升到30%。那意味着，即使在市场规模不变的背景下瓦尔特中国至少也得实现3倍的增长，何况这个散发着诱人香气的大蛋糕没有一刻停止膨胀过。若以行业年均15%的发展速度推算，中国市场在2020年前后将消耗全球刀具份额的30%（根据未经核实的公开数据推算约为770亿元人民币），这无疑也为雄心满满的瓦尔特提供了广阔的增长空间。
“中国时刻”
有人说，中国市场对刀具制造商而言就像天堂，这块全球少有的达到了充分市场竞争的沃土上，这里可以找到大大小小的刀具品牌，它们可能来自德国、日本、美国、以色列、韩国、瑞典甚至意大利、西班s。
而说起这片市场上的惨烈搏杀，它又令人联想到天堂对面。“中国市场s需求很大，层次也很复杂，刀具品牌之间的竞争异常激烈。但好在，这一锅汤的份量足够大，并且越做越大，每个厂商都能分得一杯羹。”
毋庸置疑，中国市场的特殊性和复杂性为形形色色的刀具制造商提供了生存空间，但Andreas Evertz并不担心竞争本身，他表示，瓦尔特定位于高端领域，目前对手基本都是外资品牌，尚未与中国本土企业正面遭遇，但同时也要看到中国刀具供应商正在不断提升跟进，因此对瓦尔特来说，当务之急是不断推动本土化，面向未来做好准备。
从上世纪80年代初就开始将目光投注到中国市场的瓦尔特集团一直在寻找机会，并于1996年正式进驻无锡，开始了与中国刀具行业的共同成长。经历了15年的开疆拓土，瓦尔特中国业务已斩获颇丰，除了被广泛认可的品牌推广，日益完善的销售服务网络，n已为全球业务的增长作出了不可或缺的贡献，特别是在世界经济黯然下行的当前，“更值得期待的是，未来中国对全球业务的贡献率将更加可观”。
虽然没有公布未来的具体规划，但可以明确的是，持续走深的本土化是一个必然的趋势。在日前举办的欧洲机床展EMO2011期间，佩尔•托内尔向媒体透露，继亚太区总部迁往上海后，瓦尔特还将有新的扩张动作，“明年，我们将在北京、沈阳以及西部建立三个演示中心，以贴近服务当地客户，及时提供最灵活的技术支持等。”
“对于还没有发生的未来，我们不会太过消极，也不会过于乐观。”瓦尔特集团总裁Mirko Merlo先生认为这是一个“度”的问题，“很多企业都在讲预期，但是瓦尔特从不试图去预测未来，我们也会有一个x期计划，但是根据形势发展适时调整，稳妥推进。总之，我们力争在现有框架内做到最好，同时有两手准备，即使经济形势突然变化也不至于太被动。”
因此尽管身处充满欢乐梦想的“中国时刻”，瓦尔特同样保持清醒，中国无疑将在未来的全球战略中扮演着非常重要的位置，但这并不意味完全陶醉其中。
“经济浪潮起起伏伏，唯有人的价值观是最稳定的货币，并为我们带来最丰厚的回报。”巴菲特的小儿子彼得在新书《做好自己》中的这段话，同样可以视为瓦尔特事业所成的注脚。
是什么，使瓦尔特与众不同？
“不好意思，工厂区谢绝拍照，”翻译特地重申了一遍，记者们小声嘟囔着收起长枪短炮，不过，他们的小遗憾很快便烟消云散——比起那些外在、有形之物，最值得收藏的永远是那些看不见、拍不来的——
如果说瓦尔特工厂中出现频率最高的标志是什么，大概是提醒安全生产的绿十字，除此以外，墙面上看不到任何字样和标语，也没有随处取阅的员工行为小手册，“价值观只能在行动之中传递，不靠灌输也不靠阅读。”
即便被整合至一家集团中，瓦尔特旗下三大核心品牌的四家工厂看起来仍保留着鲜明的个性，如果不是门廊里张贴着同一系列的巨幅形象广告，文件、工具、柜子等各种相关物品上标明的五色Logo提醒，瓦尔特这抹共同的底色显然被子品牌盖过 风头，不过，在明智的管理者看来，这不正是多品牌战略的初衷么。
车间里窗明几净，工人们完全沉浸在自己负责的这道工序之中，穿着超级玛丽一样工装裤的他们在工作台和设备之间穿梭，几乎没人注意到访问者的到来。也许他们对这已经司空见惯，也许他们更像上了场的NBA球星，嚼着小熊牌橡皮糖，专注与投入地隔绝了外部世界的噪音。
检测室的几位女工正在低着头工作，她们把刀片逐个翻来覆去地检查完再小心翼翼地放进架子里，每个动作都可以用弛缓来形容，但她们却重复得机械而标准，据说，很多人这样一做就是几十年。
受到金融危机的冲击而未完成的“1B10计划”（这是几年前公司发布的战略计划，即“2010年完成全球销售收入10亿欧元”）仍贴在与工作进度同样显眼的地方激励每个人，“有些目标不会因为延迟就不再是目标了，它的核心指向没有变，它始终是由每个人的工作内容累积而成的”。
……
这些平实普通的片段不仅令人联想起瓦尔特最新的形象宣传片中，不断被提出的那个问题——“what makes Walter different?（是什么使瓦尔特与众不同？）
是贴近客户的市场战略，成绩斐然的国际化，还是历经百年的技术积淀？不，这些都不够准确，说到最根本，“真正使我们与众不同的，是我们的态度。”瓦尔特集团CEO Andreas Evertz对此深有体会，“它使我们所做的事情沿着正确的方向稳步前进，最终在竞争之中脱颖而出。”
有人问瓦尔特大中华区市场经理孙欢，是不是瓦尔特的每个人都如此鲆担“我说是的，我们很热爱自己的事业。无论是在图宾根、明辛根，法兰克福，或是无锡，我们的客户都能感受到这种激情和投入，体验到一致的品牌价值。”
“我们深知自己并不是这个行业中最强大的一个，因此只有加倍努力，做好自己。”近百年来，心无旁骛的瓦尔特专注于刀具制造，并在成功整合了瓦尔特（Walter）、瓦尔特-蒂泰克斯（Walter Titex）和瓦尔特-普瑞特（Walter Prototyp）三大核心品牌后，日益完善产品架构。
“与此同时，我们也更愿意站在客户的立场上，理解并满足他们的需求，通过我们的解决方案为他们创造更多的价值。在这个过程中，我们引以为豪的专业知识也得到最充分的运用和创新。”以瓦尔特-全向(Walter Multiply)为例，Andreas Evertz希望通过这一o式增值服务使客户能够全神贯注于自身的核心竞争力上，“其他的麻烦事可以交给我们来打理”。
……
对于问题，瓦尔特喜欢给出身体力行的回答，正如小巴菲特在一路走来的艰辛中所领悟到的那样，“经济浪潮起起伏伏，唯有人的价值观是最稳定的货币，并为我们带来最丰厚的回报。”